A esta altura de la tarde, en una oficina cualquier del centro de Buenos Aires, ya hay oficinistas que llevan seis horas sin despegarse de la silla y que confunden ese estado con estar concentrados. Lo que en realidad les pasa, según la coach especializada en gestión del estrés Marta Cereceda, es que entraron en piloto automático: la jornada se convirtió en una cadena de tareas sin orden claro y el problema ya no es la cantidad de trabajo sino la ausencia de paradas intencionales. Cereceda identifica cinco prácticas que permiten salir de ese estado sin exigir una reorganización total de la rutina.

Las cinco paradas que propone Cereceda

• Destinar unos minutos al inicio o al cierre de la jornada a observar el propio estado: no para repasar pendientes sino para responder preguntas simples como cómo uno se encuentra, qué necesita en ese momento y qué tareas siguen teniendo sentido.
• Alejarse brevemente de la pantalla, respirar o cambiar de espacio antes de retomar, y reducir el número de decisiones inmediatas para que la planificación no se vuelva una fuente adicional de presión.
• Indagar qué hay detrás de la resistencia a parar: preguntarse si el impulso de seguir responde a miedo de no llegar, de perder el control o de decepcionar, y reconocer la relación personal con la exigencia y el rendimiento.
• Reemplazar objetivos vagos como "desconectar más" por acciones específicas y observables: caminar dos tardes por semana, reservar una noche sin trabajo o dedicar una comida a estar presente, y después evaluar qué efecto concreto tuvo.
• Reconocer que parar no depende solo de la voluntad individual y promover que las organizaciones consulten a sus equipos sobre la distribución del tiempo y la carga de trabajo.

La primera práctica es, en el fondo, la más chica y la más difícil: dedicar unos minutos —al comenzar o al terminar la jornada— a mirarse por dentro. No a repasar pendientes ni a revisar el correo atrasado, sino a responder tres preguntas simples: cómo me encuentro, qué necesito en este momento y qué tareas siguen teniendo sentido para mí. "Esa pausa devuelve perspectiva cuando el trabajo se realiza por inercia", resume Marta, que desde su consultora en gestión del estrés insiste en que la organización empieza por ahí, no por la agenda.

El segundo hábito es casi un acto físico: cuando el bloqueo aparece, alejarse unos minutos de la pantalla, respirar hondo o cambiar de espacio antes de volver a intentarlo. Reducir la cantidad de decisiones inmediatas —qué respondo primero, qué contesto después, qué dejo para mañana— evita que la planificación misma se transforme en una nueva fuente de presión. En esa línea, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) viene señalando que los descansos deben ajustarse en tiempo y frecuencia a la carga real de cada actividad: no es lo mismo cortar después de una reunión de una hora que después de cuatro horas de facturación.

El tercer paso es el más incómodo porque se mete con la propia biografía. Cereceda propone preguntarse de dónde sale esa resistencia a parar: si responde al miedo de no llegar a todo, al terror de perder el control o, más silencioso todavía, al de decepcionar a alguien —un jefe, un cliente, la propia familia—. "Ese reconocimiento desplaza el foco de la organización pura hacia la relación personal con la exigencia y el rendimiento", explica la coach. La OIT, mientras tanto, vincula de manera directa las jornadas extensas y la falta de pausas con el estrés laboral, y la Organización Mundial de la Salud (OMS) sostiene que la prevención de los problemas de salud mental vinculados al trabajo requiere tanto medidas individuales como cambios en las condiciones laborales.

El cuarto hábito traduce la buena intención en hechos. En lugar de proponerse "desconectar más" —un tan noble como difuso— la recomendación es definir acciones observables: caminar dos tardes por semana, reservar una noche sin trabajo, dedicar una comida a estar presente de verdad con los que están alrededor. Y después, al final de la semana, evaluar qué efecto concreto tuvo cada una: si hubo más energía, si apareció algo de tranquilidad o si, simplemente, volvió la sensación de tener el timón en la mano.

El quinto, y quizá el más revolucionario, reconoce algo que muchos intuyen y pocos dicen en voz alta: parar no depende solo de la voluntad individual. La OIT recomienda que las propias organizaciones consulten a sus equipos sobre cómo se distribuye el tiempo y la carga de trabajo, porque las soluciones puramente personales terminan chocando contra cronogramas diseñados en otro lado. La OMS va en la misma dirección al advertir que la prevención de los problemas de salud mental en el ámbito laboral necesita medidas individuales y, al mismo tiempo, cambios en las condiciones de trabajo. Para Marta, esta es la lectura que más le interesa instalar: "Uno puede poner en práctica los cinco hábitos, pero si el entorno no acompaña, el esfuerzo se desgasta rápido". El punto de partida, insiste, es tan pequeño como detenerse un momento antes de seguir.